在增長越來越難，利潤越來越低的今天，降本增效無疑成了各大公司最常見的口號，在和周圍的朋友交流中，我發(fā)現(xiàn)從23年開始，幾乎所有的公司都有一條降本的戰(zhàn)略目標(biāo)。八仙過海各顯神通，雖然各公司的口號一樣，但不同的降本動作帶來的效果卻千差萬別，要想了解這千差萬別背后的邏輯，先給大家分享3個真實(shí)的案例。

  01 案例一：強(qiáng)行壓價，兩敗俱傷

  2017年，由于蘋果公司訂單量同比下滑30%，iPhone銷量連續(xù)三季度下滑，為了挽救危局，蘋果公司試圖通過壓榨供應(yīng)商來獲取更高的利潤率，要求臺灣的下游零部件供應(yīng)商采購降價20%左右，這種做法直接導(dǎo)致大部分供應(yīng)商的毛利率低于預(yù)期，遭到了供應(yīng)商們的集體反對，許多供應(yīng)商表示如果沒有合理利潤將不再接受蘋果訂單，尤其是富士康集團(tuán)，約有50%的營收來源于蘋果公司，此舉無疑對富士康的營收帶來沉重的打擊，讓雙方的關(guān)系趨于緊張，這種緊張關(guān)系不僅影響了下游供應(yīng)商的利潤，最終也因?yàn)椴缓玫纳鐣绊懀瑢?dǎo)致蘋果的股價下跌。

  02 案例二：精誠協(xié)同，和合共贏2013年前后，京東與海爾在供應(yīng)鏈上展開了更加深入的合作，一改從前的傳統(tǒng)采銷模式，通過供應(yīng)鏈協(xié)同，讓供應(yīng)鏈的效率提升了50%以上，海爾也成了當(dāng)時京東大家電業(yè)務(wù)最重要的營收伙伴，占據(jù)了20%以上的營收額。在協(xié)同之前，京東把海爾當(dāng)做一個普通的大家電供應(yīng)商，將采購訂單下發(fā)給海爾，由海爾送貨到京東的倉庫，然后再上架到京東商城向用戶銷售，由于采購周期長，極大的影響了庫存周轉(zhuǎn)，同時大家電高額的物流成本也一直居高不下。為了解決這一難題，高層之間達(dá)成戰(zhàn)略合作，開啟協(xié)同倉模式，雙方將系統(tǒng)打通，京東向海爾下采購訂單以后，實(shí)物仍然存放在海爾倉庫，只是將庫存數(shù)據(jù)回傳京東平臺進(jìn)行銷售，當(dāng)用戶下單以后，京東將訂單推送給海爾，從海爾的倉庫直接發(fā)貨給用戶，如此一來，不僅省掉了大筆的采購物流運(yùn)輸費(fèi)用，庫存周轉(zhuǎn)效率問題也得到了很好的解決。

  03 案例三：改變工藝，成就非凡智能手環(huán)作為一種可穿戴智能設(shè)備，如今已經(jīng)廣為人知，而且價格便宜、功能強(qiáng)大。但在2015年以前，市場上的手環(huán)卻是以進(jìn)口為主，價格要1000多元，續(xù)航最多不超過30天，價格和性能都遠(yuǎn)不及現(xiàn)在的國產(chǎn)手環(huán)。為了改變這種局面，在2015年前后，生產(chǎn)智能手環(huán)的安徽華米科技通過重塑手環(huán)的生產(chǎn)工藝和制造流程，最終研發(fā)出續(xù)航能達(dá)到45天，售價只有76元的國產(chǎn)手環(huán)，一舉在智能手環(huán)領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟。為了降低成本，華米在研發(fā)第一個版本時，就去掉了顯示屏，因?yàn)橹灰褂蔑@示屏，產(chǎn)品的價格就不可能低于100元。這格外考驗(yàn)制造能力，既要保證質(zhì)量，又要保證利潤，那就必須在制造工藝上達(dá)到極致。不僅如此，還需要在全球配置供應(yīng)鏈，盡可能砍掉所有中間渠道。華米四處出動，在深圳完成供應(yīng)鏈配送中心，并在天津找到三星、摩托羅拉手機(jī)以前的工廠，這些工廠尤其擅長的就是開展大批量、超精密的裝配工作。與此同時，華米還將設(shè)計理念灌輸?shù)矫總€工廠，使這些供應(yīng)商都能夠清楚地了解提升質(zhì)量的方法。最終，依靠精湛的供應(yīng)鏈管理能力，華米一炮打響，在產(chǎn)品越來越豐富的穿戴式智能手環(huán)領(lǐng)域，成為重要的自主品牌商。

  04 供應(yīng)鏈降本的3層境界以上3個案例都是企業(yè)為了做供應(yīng)鏈降本而采取的努力，出發(fā)點(diǎn)都是好的，但在案例一中，名震全球的蘋果公司因?yàn)閺?qiáng)行壓采購價導(dǎo)致供應(yīng)商反彈，最終自食其果，兩敗俱傷;在案例二中，京東和海爾通過資源互補(bǔ)，都獲得不錯的收益;案例三中，華米科技通過供應(yīng)鏈改革，一舉打破了手環(huán)市場被國外企業(yè)壟斷的格局，收益最大。思考30秒，都是降本的動作，為什么會有這么大的差異呢?下面我們詳細(xì)分析一下三家公司的成敗得失：案例一中，蘋果公司采取的是和供應(yīng)商博弈的方式，把自己的利潤轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商來承擔(dān)，供應(yīng)商的利潤空間本來就很薄了，強(qiáng)行壓價，只能逼走供應(yīng)商，或者得到更劣質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量，結(jié)果自然不會太好;案例二中，京東和海爾采取的是合作的方式，由于雙方供應(yīng)鏈的成本主要集中在物流履約費(fèi)用上，通過雙方的協(xié)同，優(yōu)化了供應(yīng)鏈的履約流程，有效的降低了雙方的履約費(fèi)用，雙方都受益，結(jié)果自然會很好;案例三中，華米科技另辟蹊徑，直接從源頭上改變了智能手環(huán)的工藝設(shè)計，對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行重塑，供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了質(zhì)的變化，降本效果是最好的。試想一下，如果華米還是沿用其它廠商的生產(chǎn)方式做手環(huán)，就算通過降低采購價和優(yōu)化供應(yīng)鏈流程，最多只能和其它商家的產(chǎn)品成本持平，還沒有品牌加持，想在手環(huán)市場上占據(jù)一席之地，可謂難于上青天。三個案例，正好對應(yīng)了三種降本策略，也是三層不同的境界：第一層：采購降本。這一層是最簡單直接的降本，哪里成本高就從哪里入手，難度最小，見效最快。但采購成本可降的空間總是有限的，不可能降到供應(yīng)商的成本價以下，并且降本是將成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商了，此消彼長，供應(yīng)商的利潤降低了，帶來的后果可能是產(chǎn)品質(zhì)量的變差(以次充好)、采購周期的變長(發(fā)更慢的物流)，從長期來看對企業(yè)并不利。第二層：優(yōu)化供應(yīng)鏈流程。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l多方銜接的鏈條，從公司上下游銜接，到公司內(nèi)部各組織部門的銜接，有諸多的環(huán)節(jié)，仔細(xì)分析就會發(fā)現(xiàn)很多環(huán)節(jié)存在浪費(fèi)的地方，優(yōu)化供應(yīng)鏈流程就是為了打掉這些浪費(fèi)，去掉中間無效的成本，讓鏈條上的整體成本更低。這一層策略只是優(yōu)化現(xiàn)有流程，沒有改變已有的模式，所以難度系數(shù)相對不大，但可以多方受益，降本效果也是不錯的。第三層：重塑供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。如果能夠從工藝源頭上對產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或供應(yīng)鏈模式進(jìn)行重塑，用更低的物料成本設(shè)計出功能類似的產(chǎn)品，可以形成對現(xiàn)有市面上的產(chǎn)品的降維打擊，這無疑是最好的降本策略，但要重塑現(xiàn)有的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，難度無疑是很高的，市面上那么多優(yōu)秀的公司和工程師，憑什么就輪到你來顛覆?但就因?yàn)殡y，一旦成功，效果才會更加顯著。

  05 3種策略優(yōu)劣分析供應(yīng)鏈降本的三種策略里，采購降本是下策，優(yōu)化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)是中策，重塑供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)是上策。但在實(shí)際工作中，上中下策往往是穿插使用的，我們不能夠只用中下策而忽視上策，更不能忽視下策而一味的追求中上策。采購降本雖然不好，但可解燃眉之急，只要把成本控制在一個雙方都能接受的范圍內(nèi)，以量換價，和供應(yīng)商建立更加緊密的合作，也是一種良策;重塑供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)雖然效果顯著，但會動到根基，牽一發(fā)而帶全身，需要天時地利人和，否則失敗風(fēng)險也很高，不到萬不得已也要慎用;而優(yōu)化供應(yīng)鏈流程是機(jī)會點(diǎn)最多、可行性高的，且能多方受益，長期持續(xù)下來，效果也會很顯著，往往是日常工作中用的最多的策略。3種策略優(yōu)劣及適用場景對照如下表所示：

  06 結(jié)語降本增效是企業(yè)的長久之計，也是企業(yè)從增量市場轉(zhuǎn)向存量市場的必經(jīng)之路。千里之行始于足下，無論使用哪種策略，只要找到適合當(dāng)下的，開始行動起來，就已經(jīng)成功了50%了。相信無論是供應(yīng)鏈同行，還是我們B端產(chǎn)品經(jīng)理，要是領(lǐng)悟了3類降本策略，就可以在日常工作中尋找最適合當(dāng)下的降本方法，讓降本收益最大化，加油!

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